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醫院日子難過，板子該打到誰的身上？肯定有話說
２０２４年的醫療市場依舊較為平淡，但伴隨著業務與財務的深度融合，不乏期待的醫療市場會在２０２５年三、四季度處于一個復蘇和增長的積極階段，這一點毋需質疑。可以預見的是，２０２５年只要在業務增長場景做足運營能力，應該做到業務營收占比重從３成增至６成，或２０％的市占率不是大的問題。這背后既是體系化運營能力將成為醫院維護業績績效增長最強力的護城河，也是致力于資源的調度和整合，體現了系統級的運營管理體系化。
醫院過緊日子，將集體迎來一個并不樂觀的信號？雖然同為過緊日子，但緊迫的應對困境的底氣顯然是不同的。不難看出，雖然很多醫院對２０２４年的業務運營狀況的認知大致一致，但因為各自的先行條件不同，前進的路徑和選擇當然也就截然不同。這就意味著，在找增量的同時，為了提升醫院影響力和更高的業務價值經濟收益，要看體系化運營能力對于業績績效增長能有多少推動，更要看在業務和財務融合之后，能否找到關鍵的落地場景。如果沒有真正創新形態的技術或業務新場景的出現，醫療市場還是會出現下行，直到進入到新一輪波動周期。只是醫院目前的業務和財務還達不到更深層次的融合，圍繞體系即系統構建運營管理能力等方面還不到位。
其實，將板子打到誰身上，遠不是抱怨吐槽情緒噴涌而出那么簡單，背后事關整個醫療行業的變革。比如，不斷增加的醫院供給，以及被大醫院虹吸的患者－－供需兩端的雙向擠壓，讓很多醫院在今年感受到極強的不適感。一方面，醫療市場已經不再是俯拾即是的果實，更多是政策變化，更激烈的行業內卷，更難的成本壓縮。另一方面則是，醫院究竟解決了２０２４年怎樣的難題？不卷的運營會怎么做？運營戰略位置將更加重要。
從專業的視角剖析，公立醫院過緊日子，頗有一系列值得玩味的細節。
近期，江蘇鹽城一家三甲醫院的陳院長深有體會，向「院長說運營」智庫表示：曾經的增長先發優勢為何在２０２４失靈了？在我們這個三線城市，醫療資源的分布密集程度令人驚訝，在自己的醫院周邊不到１．５公里附近就有三家醫院，都未能如愿帶來持續增長。更為嚴峻的考驗是，業績堪憂，在運營競爭上都顯得力不從心，疑似窮盡所有力氣與手段，醫院的業績績效依舊呈現出肉眼可見地下滑，業務價值經濟收益能力也有所下降。不僅門診量上不去，住院率也得不到保證。這既是對公立醫院當前困境的直接反映，也是對發展前景的悲觀預期。
用發展的眼光看醫院成長，一定要擺脫低維度的競爭，盡快找到具有明顯起色的應對之策，做好更多增值服務，以此作為＂日子好過＂的標志性能力，自然成為了公立醫院的首選。如若醫院還在做醫院都在做的服務，在患者那里就不再是服務，而成了義務。因此，醫院競爭之間早已不是外界所臆想的＂零和博弈＂，而是在通過差異化競爭共同做大基本盤。醫療健康領域被動局面的核心問題，是戰略的制定和執行。作為應對激烈競爭的另一種回應，醫院需要給現有市場提供新的印象、新的模式，眼下這四點至關重要。
一是忍痛割愛跳脫出流量怪圈，需要在優勢和體驗上繼續下苦功，實現真正的「專精特新」；
二是合時宜的進行獲客導向精準分眾，讓平臺的個性和調性得到充足的發揮和彰顯；
三是業務價值經濟收益探索不再執拗循規蹈矩，平臺自身的自我強化變革帶來的一定是水到渠成的回報；
四是相輔相成深度合作是行業認知的趨勢，能夠走向全線契合度，讓平臺在市場有了新的可行之道，讓受眾有了新的可信之理。
事實上，利用技術優勢打造差異化產品，一直是長期保有市場競爭力的關鍵。臨近２０２５年，一定要做好預案。說白了，就是要醫院算清楚，哪些業務收入是壓艙石，哪些支出是剛性的，哪些人才是真正的中流砥柱。對于大多數醫院而言，提前做這種精細預案的要求可能有點高。但如此低迷的業績績效量之下，最重要的變量其實是當前趨勢的形成有著復雜的現實，于是，在一種長期收支不平衡的運營狀態下，難道不應該做點「現金為王」是第一原則的動作嗎？
綜合來看，２０２５年大致的博弈和機會，需著力于這３個基本切入點無疑是一個不錯的選擇。
一是加強體系化運營管理能力建設以應對激烈的市場競爭，面臨的首要任務就是如何快速提升業績擺脫虧損的困境；二是削減短期內無法提升財務表現的業務項目；合并職能重復的部門與崗位，變革低效的內部工作流程；三是聚焦核心業務優勢目標，優化組織架構甚至調整資源供應鏈生態方面進行布局，重塑有限資源規避虧損困境的整合。
作者：郭俊 主任醫師 資深醫院運營管理職業院長。＂院長說運營＂智庫運營策略團隊創始人。從「戰略布局」到「目標落地」，從「面臨的機遇」到「應對的挑戰」提供專業運營管理輔導意見，幫助醫院專注發展核心競爭力。
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